柯德川、李东生——以全球的方式进行思考,以本地的方式采取行动

 《财富对话》

  对话人:
  爱立信公司总裁兼首席执行官柯德川
  TCL集团总裁李东生
  中央电视台 上海电视台
  1999财富全球论坛特别报道
  财富对话
  主持人:中央电视台 吴蔚聪
  
  主持人:
  
  指点世界经济,畅谈中国未来。欢迎各位再次加入《财富对话》。
  
  这一场我给大家请来的是两位嘉宾,一位是著名的瑞典爱立信公司总裁兼首席执行官柯德川先生,我们掌声有请。
  
  那么另外一位是我们中国的TCL集团的总裁李东生先生,有请。
  
  主持人:
  
  非常感谢两位来到我们的演播室。观众可能不知道,这两位客人,一位是远道而来,另一位李东生先生也非常辛苦。他是从深圳顶着台风来的,飞机晚点了,他还是风雨兼程赶到我们的演播室。柯德川先生也是经过了一天的会议,所以大家可以看出当老板是多么不容易。我们现在可以开始我们的谈话,我不知道你们两位是第一次见面吗?
  
  柯德川:
  
  是,这是第一次见面。
  
  主持人:
  
  柯德川先生,您是什么时候知道中国TCL公司的?
  
  柯德川:
  
  我记不得了,但确实听说过TCL公司,特别是我们听说TCL也要生产手机了,我听了有关该公司的介绍。
  
  主持人:
  
  李先生,我想恐怕您对爱立信的情况可能了解得更多,因为TCL是以生产电话机起家的,现在又推出了自己的手机,您对爱立信的印象是什么呢?
  
  李东生:
  
  我对爱立信的了解是比较早的,在通讯产品领域它一直是国际上领先的一个企业,但是由于以前我们两家的产品没有直接竞争,所以彼此了解不是很多。
  
  主持人:
  
  现在我想请问一个问题,两位都是用什么手机?
  
  李东生:
  
  我当然是用我们自己生产的TCL品牌的手机。
  
  主持人:
  
  那柯德川先生您用手机吗?
  
  柯德川:
  
  我只用爱立信的手机。
  
  主持人:
  
  已经带来了,现场演示一下,为什么是两个呢?
  
  柯德川:
  
  这个是用来进行话音通讯的,另外一个是我们上星期在上海刚刚发布的新产品,是我们最新的品种,可以上互联网。
  
  主持人:
  
  李先生,竞争已经拉开序幕了。柯德川先生,爱立信最大的市场在中国,但是你看到,有些中国的厂商,包括李先生在内,也已经开始生产手机和移动电话了,对此你有什么感想?
  
  柯德川:
  
  我知道除了TCL以外,还有其他的一些中国公司也开始生产手机。这是很正常的现象,因为中国是世界上最大的手机市场之一,所以应该有当地的公司生产手机。你们知道爱立信也在中国生产电话机,其他公司也在生产,竞争不断加剧,我们要在这个充满竞争的市场立足,就必须做得非常好。我相信大家都有生存的空间。
  
  李东生:
  
  我这里倒是有一个问题想问一下柯德川先生,在你来看,TCL公司介入移动通讯领域,你是把我们看成一个潜在的对手多一点,还是未来可能的合作伙伴多一点?
  
  柯德川:
  
  我的回答是这样的,我们是在竞争相同的顾客,当然还有其他一些可能性,将来会发生什么情况说不清楚。
  
  主持人:
  
  李先生,面对三大巨头爱立信、摩托罗拉还有诺基亚这些海外兵团的强大攻势,您认为你的TCL站得稳吗?
  
  李东生:
  
  我们的手机项目刚刚开始,我们有信心能够站得稳,主要是因为中国市场增长的潜力非常大,每年有一个很大的市场空间。另外一个,手机未来可能更会像一个普通消费电子产品,就像普通电话机、无绳电话机一样为更多的用户所接受。到这个阶段的话,产品的终端销售能力和服务能力,会在竞争中扮演更重要的角色,这是中国企业所具有的优势,所以在手机这个项目上,我们还是有信心取得一定的市场份额的。
  
  主持人:
  
  谈到这里我不知道在座的现场观众有没有兴趣对两位总裁提出一些问题?
  
  提问:
  
  我想请两位总裁分别回答一下我的问题,就是现在的手机是在卖时尚还是在卖功能?就是说它的功能较好比较好卖呢,还是它的时尚性较强比较好卖?
  
  柯德川:
  
  你问的是我们卖手机,是卖它的功能,还是卖时尚。那么正如刚才李先生所讲的那样,现在的手机成本和价格都在下降,所以每个生产厂家在这种市场上进行竞争,就必须考虑手机的成本,强调功能,有些人他只需要一些基本的功能。但在生产手机的时候,也要考虑与众不同,以便更加符合时尚,一些顾客喜欢这一类型的。实际上已有上述两种消费趋势了。
  
  李东生:
  
  我基本同意柯德川先生的说法,从长远来看,手机不能单纯把它看作一台移动的电话,以后随着技术的发展,除了声音通话功能以外,它还会有其他性能,所以它的市场范围会继续扩大,未来市场是从低端到高端,是比较广泛的。从低端来讲是一个基本的消费产品,高端来讲它可能会发展成为一个移动的办公设备之一。所谓功能和时尚,都会成为一个竞争的焦点。还有一个竞争点,就是作为一个普通的消费品,价格也可能成为一个竞争点。就像电脑一样,价格变动是拉动市场很重要的一个因素。
  
  主持人:
  
  也许从两位的谈话里面可以看出多功能就是一种时尚,移动通讯的功能问题,我们已经看到了。通讯世界正在发生一种所谓的革命,一种仪器上可能有声音,有图像,还有信息,它们三位一体。通讯世界是一个令人眩目的世界,在这个世界里,作为通讯企业的总裁,我们领导作风是不是要大刀阔斧、追赶潮流?
  
  柯德川:
  
  我觉得刚才你所描述的,确实是我们现在所看到的,当今世界通讯市场的趋势,不仅仅会有话音的通讯,而且我们也预测到今后数据通讯可能会占主导地位,从现在开始要加快发展,我们也知道图像将会更加科学地进行传输,所以新一代的技术正在开发当中。
  
  实际上,它已经初显端倪,我们应该把它称作是多媒体传输,也就是声音、数据和图像一起传输。这意味着将来,不仅仅有电话,而且会有多种多样的终端,这样对很多人来讲,都会有很多的机会,以便大家能够与众不同。
  
  李东生:
  
  我也同意这种说法,通讯领域,随着数字技术的发展,它的进步是非常快的。所以对中国企业来说,面对的挑战非常大,特别是像TCL这样一个从传统的家电通讯领域进入一个比较高端的数据通讯领域的企业,我们整个企业运作的体系和管理方式,都必须适应这种变化,才能够在未来的竞争中站住脚。
  
  主持人:
  
  我刚才提到关于管理的问题,柯德川先生您曾经说过,有人认为,您过去的业绩主要并不表现在管理上面,这是不是一个正确的说法?如果是正确的话,您怎么能够保证您的公司一切尽在掌握。
  
  柯德川:
  
  我现在还不敢保证是一切尽在掌握当中,这不敢肯定。但管理公司需要一种哲理,我个人的管理哲理就是要找到很好的员工围绕我工作,我向他们指示方向,领导他们工作,我觉得这种方式,迄今为止还是非常成功的。
  
  主持人:
  
  我们知道TCL集团总裁李东生的管理模式是一种很有人情味的管理模式,可以说是一种以人为本的管理模式。那么李先生在管理当中,在人情味和您说的现代企业的管理之间能找到一个比较好的平衡点吗?
  
  李东生:
  
  我觉得东方和西方文化还是有比较大的差异,在中国管理企业可能跟西方国家的管理方式不一样。在我们的公司里面我们比较强调所谓的中西文化合壁,适合中国国情的那种管理。过分强调人性化管理,可能也是有点偏颇。我们是所谓人性化管理和理性化管理的一种结合,希望能够既注重一种效率,科学规范,同时也能够强调一种集体主义,大家为一种共同的目标奋斗的一种理想、追求。这种效果也是非常不错的,在TCL以往的发展当中,这是一个很重要的因素,是我们企业的文化。
  
  一个很简单的例子,我们的公司在过去的成长很快,我们的队伍增长得也很快。我们和一些国外的大公司相比,我们的待遇可能不是最好的,但是我们的队伍是非常稳定的,中层管理干部流失得非常少,几乎没有。这也是支撑我们企业在以往10年快速成长的一个重要因素。各个国家的管理都有自己的特点,中国企业要搞好自己的管理,既要借鉴别人的成功经验,也要结合中国自己的文化社会和背景,要有所创新。
  
  主持人:
  
  柯德川先生,另外一个大家比较感兴趣的问题,就是爱立信一度在移动电话市场处于领先地位。那么现在诺基亚的市场份额几乎是爱立信的两倍,还是回到刚才的问题,管理的问题。分析家认为这个问题是因为你们公司的管理问题,您同意这个看法吗?
  
  柯德川:
  
  我不同意,首先如果把爱立信和诺基亚进行比较的话,你必须要比较不同的部分,那么爱立信的三分之二是用于生产网络系统,我们既有手机,又有数据,IP的网络,还有传统通讯网络。在这一领域,爱立信处于世界第一位。
  
  在电话方面,我们推出新产品还有些迟缓。在这个行业当中,特别是手机行业,起伏比较大,关键在于新产品是否成功。你要取得成功,必须不断推出新产品,所以我们正准备按照我们的日程推出新产品。我们计划夺回我们的市场份额。
  
  主持人:
  
  刚才两位总裁已经谈到了各自公司管理的一些特点。现场的观众,还有没有兴趣对此提出你们的问题?
  
  提问:
  
  我想问一下两位总裁,可不可以用一句话来总结你们公司的企业文化?
  
  李东生:
  
  这个问题我先来谈。我们的公司核心价值观就是三句话,为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益,这是企业的核心价值观。
  
  主持人:
  
  李先生用的是三句话,不知道柯德川先生怎么总结你们公司的企业文化?
  
  柯德川:
  
  爱立信的文化是一个多重文化,因为我们这个集团是由来自于传统的电讯世界一部分组成的。这部分的文化是我们正在试图改变的文化,现在的多数公司非常强调企业精神。企业发展很快,我们的工作人员有十几万人,来自于不同的背景。电信的发展也是非常迅猛,但是不可能所有的方面都发展得一样快,正是出于这个原因我要建立一个共同的文化,就是企业精神的文化。这要听取我们客户的意见。
  
  主持人:
  
  那么两位总裁谈了他们公司的文化,我另外有一个想法,李先生的公司TCL致力于跨国、跨行业、跨地区的经营,而且是比较成功的。那么爱立信公司也是环球性经营的公司。那么你们两位认为,管理这么大一个跨地区甚至是跨国行业的时候,在当今世界对公司是什么影响?
  
  李东生:
  
  这个问题对我们来讲可能还刚刚开始,我们公司现在从规模来讲还不能跟爱立信相比。在中国,TCL是一个大企业,但同到上海开会的500强相比,中国的企业还是比较小的。我们公司刚刚开始国际化的进程,我觉得在这个国际化进程当中,最重要的问题就是如何能够首先在我们中国企业里面培养出一支能够进行国际业务的管理人员队伍,这是我们目前迫切需要解决的问题。
  
  主持人:
  
  柯德川先生您怎么看,您怎么管理您的跨国队伍,跨国业务?
  
  柯德川:
  
  大家知道爱立信目前在140个国家开展了业务,因此我们有一个口号,也是我们试图做的,就是我们应该以全球的方式进行思考,本地的方式采取行动。这就是说,我们整个集团作出规划,采取行动时,会全球通盘考虑。但是在每一个国家,我们希望成为一个好的公民,希望做一个本地的公司,并且被大家承认。不能被当地人看成这是一个外国的实体在我们国家开展业务,这就是我们真正作一个全球公司的目标。
  
  主持人:
  
  李东生先生,TCL也试图打进外国市场,刚才柯德川先生讲的这些话,是不是对您有所启发?
  
  李东生:
  
  我最近在参加亚太经合组织会议上有一个发言,我提到我的观点,在国际合作当中,一个最佳的模式应该是一个双赢的模式。任何一个企业到另外一个国家投资,要想持续成功的话,必须要对当地社会有所贡献,这样才能够持续成功。在这方面,我赞同他们的观点。对中国企业来讲未来国际化的路程还很长,今年的500强会议在中国开,很大程度上就是激励中国的企业向一个真正国际化企业方向去发展。这个路程虽然很漫长,但是必须要跨过,因为一个真正世界级的跨国企业,它必须进行国际化的经营,中国市场虽然很大,但是和整个国际市场来比,它并不算大。中国企业,真正把自己建成一个世界级的企业,必须在国际市场上去和对手竞争。
  
  比如说我们今年TCL的出口量,大概已经超过两亿美元。和国际大公司相比,不算很大,但是已经是一个很好的开始。我们的移动电话刚刚开始做,我们在国际市场也接了10多万的订单,这个比例虽然不是很大,但是对我们来说也是非常受鼓舞的。
  
  主持人:
  
  柯德川先生想补充什么吗?
  
  柯德川:
  
  我想就是怎么样走出你自己的本地市场这个问题,TCL面对的问题也是爱立信和其他人所面对的问题。一开始我们是从小的市场做起,但是由于瑞典的市场很小,我们被迫很早就向外扩展,这给爱立信带来了好处,因为我们最早是在1874年,几年之后我们就进入了国际市场。我们有这个传统,我认为,李先生和他们的同事也会找到进入国际市场的办法。
  
  主持人:
  
  现场的观众是不是对这方面有兴趣提问?
  
  提问:
  
  我想请问一下柯德川先生,移动通讯领域是一个竞争非常激烈的领域,您认为您的公司和诺基亚和摩托罗拉公司相比,你们的优势在哪里?
  
  柯德川:
  
  我刚才说到了在技术上,爱立信销售额的15%都用于技术投资,比例相当高了,但在发展非常迅猛的市场是非常必要的。第二点对我们来说关键的因素,就是我们在世界上的140个国家开展了业务。这就是说爱立信能够针对新的市场开展新的业务,推出新的产品。到目前为止,我认为在国际存在方面没有人领先于爱立信。
  
  提问:
  
  我想请问柯德川先生,我们知道一个世界著名的企业,它的产品容易在全世界各地获得很好的一个销售前景,那么我想请问一下爱立信是从一个小的MARKET(市场)发展起来的。那么它是怎么成功地成为一个国际知名品牌?柯德川先生有什么心得能够跟我们大家分享一下。
  
  柯德川:
  
  正如我刚才已经说的那样,我们一开始是从一个非常小的市场做起的。爱立信在成为一个国际性的公司过程中,在不同的环境,在不同的文化当中学会运作,这一点是我们的经验,可以说这正是爱立信内在的文化。我们知道如何在其他的市场上操作,我们同时还发现,通过成为本地化的一个公司,更加强了爱立信在市场上的力量,这使爱立信在世界的存在更具有基础。
  
  主持人:
  
  举手的人非常踊跃。
  
  提问:
  
  请问两位总裁,我们知道中国有很多企业都制定很多政策或者确定时间表,都希望进军世界500强,那么TCL进军世界500强是怎么做的?或者是柯德川先生,你已经是世界500强的成员之一,那么你对TCL进入世界500强,能够提一个什么样的建议,或者怎么样的一种忠告?谢谢。
  
  李东生:
  
  我们企业目标是比较明确的,我们希望把TCL建成世界级的中国企业。我们的基本战略是希望我们在有优势的产品领域不断进行相关的多元化扩展和提高规模。目前TCL 在消费电子领域、通讯,还有信息领域都有比较好的基础。未来发展的话,所谓的三栖整合已经成为一种趋势,我们会在相关产品方面进一步多元化和扩大我们的规模。
  
  至于说什么时候能够达到500强的标准,这个是动态的。我们在发展,别人也在发展,我们的目标是希望把我们的企业建成一个真正具有国际竞争力的国际化经营的企业。我们希望未来10年,TCL能够在今天的基础上再成长10倍,在过去的10年当中TCL成长了 100倍。当然了,那是在比较小的基础上成长起来的,今年只有150个亿左右的销售量,未来10年希望我们的企业能够做到1500亿人民币。我也很希望借这个机会听一听,一个成功的国际化的企业能够给我们一些建设性的意见。
  
  柯德川:
  
  我想您刚才说的很对,进入500强的关键在于找市场,哪些是增长最快的市场。几年前,爱立信还没有进入500强,但是由于移动通讯市场发展很快,爱立信也发展起来,当然了你要效率很高,竞争力很强,同时做得很出色才行。但是继续百分之百的增长,这种情况很难。
  
  主持人:
  
  下面我们可能还有一些观众想要提问。
  
  提问:
  
  刚才爱立信总裁谈到一个很重要的经验,我个人体会就是把“globally(全球性)” 和“locally(本地化)”很好地结合起来,你谈到这是一个经验,换句话说,不可言传只能身教。能不能举一个例子,谈谈你在中国市场的经验。换句话说就是怎么把握这两个东西的平衡度,因为我知道很多外国公司到中国来投资输得非常惨,你们是一个成功的企业,那么这里头一定有很多成功的经验。我相信,你不是一来就成功,你们也在不断尝试,能不能告诉我们一个小故事,你们是怎么来做调整的?
  
  柯德川:
  
  我想在全球这个角度来说要有高效率、高质量的产品开发做基础。从本地化角度来说,必须在当地站住脚,必须有当地的人才,而且参与社区的工作。对于爱立信来说,我们有8个合资企业,在中国的业务非常成功,在上海的业务很成功。我们也做培训,实际上我们也是最早开始进行管理方面培训的公司之一,我们有北京爱立信学院,可以说这种做法对爱立信是有好处的,对我们的客户也是有好处的,对中国社会也是有好处的。很多的东西在这里不胜枚举,这就是我们规划、建立本地化企业的一些经验。
  
  提问:
  
  是不是这样会失去,因为你太多投资在当地了,比如说你在印度市场、中国市场,会不会失去你自己本来的“personality(特性)”,这个有没有矛盾?
  
  柯德川:
  
  我们必须在全球化和本地化之间找到平衡。如果不能够取得平衡的话,比如全球化做得不好,就会分裂为一个个当地的公司。反过来,过分强调全球化,另一方就会受到影响。
  
  主持人:
  
  我们再请一位观众提问。
  
  提问:
  
  我有一个相对比较具体的问题,想问两位总裁先生。首先问李先生,TCL是众所周知的,它给大家留下最深的印象是彩电产品,而彩电在中国市场上要取得市场份额,一个很重要的因素就是价格因素,刚才您也提到过。现在TCL要进入一个移动通讯这个新的领域,是不是也会以价格因素作为一个取胜的法宝?
  
  另外我想问一下柯德川先生,我先做一个假设,如果你的产品在中国市场上遇到中国本地产品以价格因素来作为一个竞争手段的话,您会采取什么应变手段,也是以价格战应战还是坚持自己开发投入新的产品进行进一步的研究?谢谢。
  
  李东生:
  
  首先我不太同意价格决定一切。在彩电领域,大家也可以看到,这两年竞争很激烈。增长最快的公司并不是价格卖得最低的公司。但不可否认在竞争当中价格是一个很重要的因素,但是除了价格手段之外,我觉得其他的手段,也是必不可少的,比如说产品的技术、性能、在市场终端的营销能力、服务能力、产品的信誉等等。在未来的话,我们在新的产品领域也是参与一种综合的竞争,也不排除价格的竞争,我觉得要在企业产品竞争的各项因素当中,企业都能够有一定的优势,这样的企业才能够成长得更好一些。
  
  柯德川:
  
  我同意李先生的说法,价格是很重要的因素,可以说价格是竞争的一方面,还有产品是否美观和其他一些因素。如果你的产品很好,有吸引力,消费者很喜欢你的产品,我觉得公司应该保持其产品的价格,有的时候有的产品要打价格战以保持市场份额。所以说必须对价格方面有一个明智的看法,在价格方面做好规划。
  
  主持人:
  
  两位先生,我另外有一个问题,在爱立信的管理上有一个传说,就是关于柯德川先生,您刚刚上任的时候说过,您工作当中最重要的任务之一是找接班人,那么这是不是证实一个传言就是说你在爱立信公司只是一个过渡。
  
  柯德川:
  
  并不是这个意思。我的意思就是每一个经理,每一个高级管理人员必须确保有一个将来的接班人,我们自己主动地下来,或者是出事故被车轧死,总要找一两个接班人、候选人,如果出现情况的话,就能够顺利接班,不可能一个人永远在一个位置上。
  
  主持人:
  
  李先生在培养人才方面,您是不是也在着力培养一些您认为合适的接班人?
  
  李东生:
  
  我们的企业是一个比较年轻的企业,我们整个管理干部队伍也比较年轻,现在对我们来讲,还没有把接班人这一块看得非常重要。现在我们TCL整个集团的管理人员平均年龄只有35岁。所以应该是处于一种最佳的年龄状态,而且未来还有很大的发展空间,但是培养确实是我们最重要的任务。
  
  我们的这支队伍很年轻,这是我们的资本,我们有干劲,有进取心,肯学,但是我们还没有足够的经验,特别是在一些像国际市场推广方面,一些新的技术、创新产品领域。我们最重要的工作,是如何能够提高我们的管理队伍的职业化水平。今年我们企业管理的主题是职业性教育,就是把提高我们管理干部的职业化水平当成我们今年最重要的工作。
  
  我们觉得企业未来的竞争力,可能是体现在那支队伍的水平。最近我们的企业准备在香港上市,我刚刚去欧洲推广我们的上市计划,他们那些投资分析员总是问我一些有关企业经营的技术性问题,一些技术性的数字,财务数字。但我最后都跟他们讲,其实一个企业长远的发展,它的竞争力重点不在于你看到的纸面上的数字,而是它的企业文化,这支队伍的精神,它的管理队伍的观念,这些东西无法用数据表达,但是可能比一个企业经营数据更重要。所以我们企业这几年,在培养管理队伍方面,投入是比较大的。
  
  主持人:
  
  李先生你刚才提到你的企业可能是要准备上市了,那么我不知道柯德川先生,您在这里有没有对于一个中国企业在海外上市的建议,或者是您的看法?
  
  柯德川:
  
  我预祝李先生好运,我知道这是应该做的事情。这可以说是一个更大的挑战,那么实际上是公司的价值会越来越高。
  
  主持人:
  
  我想你们两位是不是有一些问题非常想共同探讨一下?
  
  李东生:
  
  如果是柯德川先生有什么问题,关于中国方面的,我倒是愿意听听他的意见。
  
  主持人:
  
  您想听他对于中国的看法。
  
  李东生:
  
  最后我把问题讲得更明确一点,就是说未来,中国的企业在发展,这些企业的技术水平也在提高,可能越来越成为国外大企业在市场上的直接竟争的对手。我们看到中国改革开放在很多产品领域走过的路程都有点类似,最先是从家电产品,基本上是引进国外的技术,初期国外产品在中国市场上占了一个主导的地位,现在的情况就是完全倒过来。
  
  跟着是一些基本的信息产品,大家看到这两年,像电脑产品,中国品牌的市场份额上升很快。就我个人看,未来在移动通讯产品特别是像手提电话的终端产品,未来中国品牌的市场比例会越来越大,会越来越成为国外大企业直接竞争的对手,对这个情形,我不知道柯德川先生是怎么看?
  
  柯德川:
  
  我觉得电信方面它是一个全球性的产业,因为它有标准的问题。有标准化的组织提供的标准,或者是有一些实际的业界的标准,但是都是全球的标准,我觉得家电可能更本地化,但是电信方面更全球化。所以中国更重要的一点是要参与到这个过程当中,提出指导方针和政策,应该考虑到和国际上保持一致。这对中国有好处,对整个产业有好处,而且对当地的供货商有好处,因为他也想进入国际市场。TCL也想进入国际市场。
  
  对外国公司也有好处,因为这将帮助他们在中国站住脚,我们可以搞合资企业,共同生产。而且我们还有一些出口的想法,因为中国发展得很快,我们没有赶上中国的需求,还没有出口。但是我们这些想法,不仅仅是针对中国市场的发展,也是对全世界的市场。如果这些政策和规章制度与全球一致的话,我们就可实现全球规模的经济,各方都会受益,特别是消费者会受益。
  
  主持人:
  
  柯德川先生说的这番话,对中国的企业家来说应该颇有建设性,您同意吗?
  
  李东生:
  
  我基本上是同意的。从发展来讲全球化贸易自由化提的是比较多,但是实际上每一个国家,特别是中国作为一个大国确实有一个他特定的条件,我们中国不可能像台湾地区或新加坡,完全把市场高度自由化去运作,因为这样的话,对中国这样一个大的国家的民族工业的成长会造成一定的损害。所以在发展的某一个阶段,国家在整个政策制定方面,对国内市场有一个适当的保护和培育,我觉得是必要的,事实上我们现在中国的产品进人国际市场也不是说完全没有障碍的。
  
  举一个最简单的例子,电视机是一个最基本的产品,我们现在卖到欧洲去,有一个反倾销税,我觉得这样非常不公平。我们现在还没有对欧洲的电子产品征收过这样的税,实际上也是说,欧洲的这些产业做了很多工作使得欧盟政府作出这样的决定,来保护欧盟体系的工业。所以这个阶段,对中国这样的大国来讲,这种过快的贸易自由化是不太现实的。
  
  主持人:
  
  我想两位总裁的讲话,我的理解是既要注意全球化的过程和技巧,另一方面也必须注意到中国的国情,结合到中国的现实,这其实也是一个平衡的问题。那么谈到这一点,我想会有一些观众想提问题了。
  
  提问:
  
  我想问两位先生,请你们分别回答一下,就是作为一个产品的话,从他的开发研究开始,他慢慢起步,他有一个成长期,有一个成熟期,然后再慢慢衰亡、消退。那么作为一个大公司的话,你们是采用什么样的策略来使产品永葆青春,使他永远处于一种领先的地位。另外一个就是你们每年花在科研上面,研究新产品的这种比例有多大?
  
  李东生:
  
  我觉得一个企业要保持持续成长的话,就必须要顺应市场的变化,不断提高自己产品的技术水平。就是最基本的产品也不例外,没有任何一个产品能够是永葆青春的,它肯定是有自己的一个生命周期,但是从一个大的行业来讲,它可以在相当长的一段时间内存在。比如说电话机,从最早发明电话机到现在已经是有100年,但是电话机这个产品还是存在,这当中,经过不断的改良,这样的话能够不断创新,不断变革。企业就能够生存,在这里我们也能看到很好的例子,像爱立信已经是存在100多年了。TCL从开办到现在都不到20年,因为这是中国改革开放的产物,我觉得从企业长远发展来进,一定要顺应市场的变化,不断地革新,不断地改造,这才能够生存。
  
  第二个问题作为我们集团来讲,大概研究方面的投入,占我们销售额的3%。因为我们目前的产品大部分都是消费类的电子通讯产品。
  
  主持人:
  
  请问爱立信方面怎么考虑?
  
  柯德川:
  
  我觉得要想保持你的竞争的优势,就必须要理解客户到底需要什么服务,需要什么产品,需要什么解决方案,并且要给他们提供出更好的服务或者是产品。比别人提出的更好,这样才有竞争性,你也必须要在研究方面加大投资力度,要么就是与别人合作,要么就是收购别人的产品,这样能够缩短产品推向市场的时间。在电信方面,比如说研究方面的一些投资很大,所以爱立信是15%的投入。
  
  主持人:
  
  您刚才提到的您在研发方面的投入是3%,他提到的是15%,这个之间有没有什么质的差别?
  
  李东生:
  
  我觉得这个主要是大家的产品领域不一样。现在在我们公司目前就是基本的消费类的产品销售额占了很大的比例,这些都是比较成熟的技术,主要是在应用方面的开发,需要投入不是特别大,主要是这个原因。如果我们细分产品类的话,我们在信息,像移动通讯的比例,就要高于这个数很多,而消费类产品,我们是低于这个数,我讲的是全球集团的平均数。
  
  主持人:
  
  柯德川先生,作为企业的领导,一定是想把自己的通讯企业移动通讯也好,网络通讯也好,成为整个行业的最好。你有没有具体的计划,那么实现这个计划是在您的任内,还是留给您的接班人呢?
  
  柯德川:
  
  在蜂窝电话系统方面,我想说爱立信现在就是世界第一位,就是我们在研发方面投资力度很大,我们决心要保持这个优势,我们要在第三代系统标准化方面保持优势。第三代系统再过两三年就要进入市场了。
  
  主持人:
  
  通过您说的,我觉得爱立信公司在三位一体方面已经做得很不错了,您觉得是这样的吗?
  
  柯德川:
  
  是的,我觉得在三位一体方面已经做得很好。
  
  主持人:
  
  您对自己的业绩还是挺满意的。另外就是柯德川先生曾经说过预见未来真的是一门艺术,那么请柯德川先生预测一下比如说中国未来的50年。
  
  柯德川:
  
  我觉得这对我来说真是非常困难的一件事情。我接触中国已经20年了,最近来了很多次。20年前我第一次来到上海,我看到中国的发展很快,特别是在90年代发展得更快。如果这个趋势持续下去,不仅仅是电信方面,其他方面也是如此。我觉得中国的未来应该是非常激动人心的,无论对谁来说都是一样的。
  
  主持人:
  
  希望借您的吉言。最后想请两位作一个轻松的预测,不要那么大的预测,就是未来的手机是什么样子?
  
  李东生:
  
  关于以后的手机是什么样子,柯德川先生更有发言权,我想换一个角度,刚刚柯德川先生预测中国未来50年会怎么样?他讲得非常宏观,我们大家对中国的未来很有信心,但我想,要对未来50年做预测是很困难的事情。未来10年,包括TCL在内,很多中国企业都在作规划,这一点我是很有信心的。如果10年之后再开世界500强的会议的话,能够加入这个单子的中国的工业企业一定会比今天多的多。
  
  主持人:
  
  这个小小的预测就请柯德川先生来做,我们未来的手机会是什么样子?
  
  柯德川:
  
  我觉得是有很多不同类型的,蜂窝电话或者是装置出现,比如说手机可以发图像,接收图像,可以打可视电话。电话越来越小,可以像这么小的一个电话,不必按钮,你可以跟它讲话,声控就可以了,或者是把它做得更小一些。但是现在的手机,看上去长得都差不多,都有键盘和显示屏。但是将来我觉得什么形状的都会有吧,也许是一种不同的情况,也就是说,其他人也可以参加这个市场竞争。
  
  主持人:
  
  李先生,你一直对自己的发展,对中国的家电业、通信业还是有信心的,而且您说过,中国的家电企业已经有能力跟日本、韩国的企业竞争,什么时候我们可以听到您说中国的手机也可以跟世界的三大巨头竞争了。
  
  李东生:
  
  客观来讲中国目前移动通信这一块刚刚起步,我们和国外的大企业的差距是非常大的,所以我想这个过程是比较漫长的。如果比较乐观一点估计的话,在中国市场,我想未来三到五年,在移动电话的领域,中国品牌的产品比例可能超过50%,而不是现在大概10%都没有。但是如果在整个通信领域,包括系统技术方面,要达到像爱立信这样的国际化企业的水平,我个人认为,最乐观的估计要十年以上的时间。
  
  主持人:
  
  所以中国的企业还有一段非常漫长的路要走。谢谢两位嘉宾。
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  柯德川、李东生
  Kurt Hellstrom、Li Dongsheng
  
  柯德川先生1943年生于瑞典阿姆赛勒。他拥有理学和管理学硕士学位。柯德川于 1984年加入爱立信公司,其间担任过许多以市场和销售为重点的高层职务,包括移动通信公司的经理。1999年7月被爱立信公司董事会选为新一任总裁。在爱立信核心业务拓展活动中,柯德川表现出卓越的领导才能。
  
  爱立信公司是新电信世界里主要产品和技术提供商,它将电信技术和数字技术与移动通信相结合,为用户提供多种通信手段和方法。爱立信公司雇员人数已超过10万,分布在140个国家里,它为其世界范围内的网络运营者、服务提供商、企业和消费者提供简化和方便的通信手段。
  
  李东生,TCL集团有限公司董事长、总裁。历任TCL通讯设备有限公司总经理、广东省惠州市工业发展总公司引进部主任,TCL电子集团公司总经理等职。
  
  TCL集团有限公司(总部设在中国广东省惠州市)是一家从事电子、通讯、信息产品研发、生产及销售的综合型国有控股企业,全国电子5强企业之一。集团现在在全国各地拥有300多个营销网点、6000多名营销人员。1998年,集团销售总额98亿元人民币,实现利税8.2亿元人民币。 

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第八十一章 不再迷恋中国的欧洲 - 来自《停滞的帝国》

第六部分 马戛尔尼之后的一系列不幸   事情往往比人们所想象的更为重要,有些好像是偶然的、个人的、某些特殊利益或外界因素导致的事情,实际上却有着远为深刻的根源和更为重大的意义。吉兰,1823年   竞争是残酷无情的。谁输了就倒霉!在这场争斗中,必然会犯下许许多多的罪行;这种兄弟残杀的斗争是对一切道德的基础——团结——的接连不断地犯罪。 米哈伊尔·巴枯宁,1870年  占领领土主要是指从那些和我们人种不同,鼻子比我们扁平的人那里掠夺土地;当我们仔细考虑时就会发现这并不是一件光彩的事。约瑟夫·康拉德,1902年 ……去看看 

尾声 掘坟 - 来自《北京法源寺》

一九二七年二月二十八日,康有为离开法源寺后七个月,在梁启超带头为他庆祝七十大寿后二十三天,死于青岛。     一九二七年四月二十八日,康有为死后两个月,张作霖绞死李大钊、李十力等共产党员二十一人于北京。其中李十力移柩法源寺。他临上绞架前抬头望天,含笑说的最后一句话是:“康先生,虽然绞刑使血流不出来,我也算先流了我们的血。”消息传出,大家不知 “康先生”何所指。     一九二八年七月四日,孙殿英为了盗墓,掘了西大后坟于北京。事后蒋介石扬言要查办,但是,当蒋介石的新婚夫人宋美龄收了赃品,并把西太后凤冠上的珠子……去看看 

附录一 - 来自《乌托邦》

莫尔和伊拉斯莫斯的书信摘录①莫尔致伊拉斯莫斯(四八一号)②  ①据英译,当时学术界用拉丁语交往。——中译者  ②编号据艾伦(P.S.Allen)编的《伊拉斯莫斯书信集》。——中译者  我为我的彼得赞同我们的《乌有之乡》而高兴。如果象他这样的人喜欢它,我自己也会喜欢它起来了。是否滕斯托尔以及布斯莱登③,还有你们的首相,都以它为然呢?虽然我不心存奢望:那些有幸在自己国家中担任主要官职的人会以它为然,除非他们欣赏这样的意见,即在我们的共和国,象他们那样学问道德不凡的人,竟是掌握权力的君主。我相信,这……去看看 

2-8 今评 - 来自《选举社会及其终结》

本章先大略观察一下二十世纪以来对于八股的批评,尤其注意九十年代以来大陆学者文人的一些最新看法,然后,我将试图回答历史上八股之得人及人得八股的问题,最后以八股的应试功能为题收结。今人对八股的批评  八股先于科举而亡,1 而科举随后亦不能不废。2 既然八股所附之体的科举已随之偕亡,批八股也就等于打死老虎,故在废八股科举之前,还不乏人激烈地批判八股,3 废除之后十多年,反而没有多少对八股的激烈攻击。人们只是已不屑于再说八股。  但是,当对传统社会的反叛与改造深入到思想文化、价值体系的层面,五四新文化运动开始兴起……去看看 

后记 不要原谅汪中求 - 来自《细节决定成败》

(代后记)七月份出的那本《营销人的自我营销》3个月竟连续加印3次,而此时新华书店的主渠道才刚刚把货发到各省会城市,我想应该是这本书“宁讲错话,不讲假话”的态度得到了读者的认同;回过头反思一下,这本书问题还真不少,除了校对还是有一些疏漏之外,全书结构并不严谨,有些章节前后逻辑联系不紧密,特别是议题过于分散,以至于许多具体观点都没有谈透。   在直接或间接与我进行沟通的读者中,有很大一部分人希望我在以后的著作或文章中,能把书中的一些观点一个个地做透。比较集中的要求是先好好讨论一下“把小事做细”。的确,早在泰豪科……去看看