没有破产的行业,只有破产的企业

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上海地铁二号线和一号线的差距

  有一次,与从德国回来的一位“海龟”朋友聊天时,我自然问起了他留德的感受,并问他对德人印象最深的是什么。他说:就是德人的严谨,德国人对任何工作细节的关注。他说了令我吃惊的一件事:现在德国的高速公路有的还是希特勒时代修筑的。

  这让我想起了许多工程问题。京深高速公路刚修了几年,看看有多少路段在修修补补,是我们的设备不够先进吗?不是。据我所知,我们的许多建筑施工单位用的都是一流的进口设备,我们的差距其实就在我们的思想里。坐过上海地铁的人,一定都知道上海地铁二号线的故事。

  有一位名人说过:“硬件项目的管理更多地体现在细节的管理,细节到每个设计、每次改动、每天操作。”上海地铁一号线是由德国人设计的,看上去并没有什么特别的地方,直到中国设计师设计的二号线投入运营,才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线,至今尚未实现收支平衡。

  ○三级台阶的作用

  上海地处华东,地势平均高出海平面就那么有限的一点点,一到夏天,雨水经常会使一些建筑物受困。德国的设计师就注意到了这一细节,所以地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶,要进入地铁口,必须踏上三级台阶,然后再往下进入地铁站。就是这三级台阶,在下雨天可以阻挡雨水倒灌,从而减轻地铁的防洪压力。事实上,一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过;而地铁二号就因为缺了这几级台阶,曾在大雨天被淹,造成巨大的经济损失。

  ○对出口转弯的作用没有理解

  德国设计师根据地形、地势,在每一个地铁出口处都设计了一个转弯,这样做不是增加出入口的麻烦吗?不是增加了施工成本吗?当二号线地铁投入使用后,人们才发现这一转弯的奥秘。其实道理很简单,如果你家里开着空调,同时又开着门窗,你一定会心疼你每月多付的电费。想想看,一条地铁增加点转弯出口,省下了多少电,每天又省下了多少运营成本。

  ○一条装饰线让顾客更安全

  每个坐过地铁的人都知道,当你距离轨道太近的时候,机车一来,你就会有一种危险感。在北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的危险事件。德国设计师们在设计上体现着“以人为本”的思想,他们把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰,又用黑色大理石嵌了一条边,这样,当乘客走近站台边时,就会有了“警惕”,意识到离站台边的远近,而二号线的设计师们就没想到这一点。地面全部用同一色的磁砖,乘客一不注意就靠近轨道,危险!地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。

  ○不同的站台宽度给人的舒适度不同

  每次我到上海的时候,都体会到两条地铁舒适度的巨大差异。一号线的站台设计宽阔,上下车都很方便,而当你转入二号线后,就感到窄窄的让人难受,尤其遇到上下班高峰期。在上海这种大都市,二号线站台显得非常拥挤。

  ○为什么省掉站台门?

  德国设计师在设计一号线时,一是为了让乘客免于掉下站台,二是为了节省站台的热量,每处都设计了相应的站台门,车来打开,车走关上。而中方的施工单位可能是为了“节省成本”,居然没安站台门,当然,更不可能理解德国设计师的用心了。

  说中国的设计者没有德国人聪明?我想未必。关键在于长期养成的对待工作的认真和精细。比起意大利、法国人的浪漫,美国人的随意,德国人显得严肃、认真,甚至刻板,可就是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神,使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。

  中国人决不乏聪明才智,缺的就是对“精细”的执着。想想我们的城市规划、城市建设中的工程留下了多少遗憾。请问:我们城市的道路有多少条没有被“开膛破肚”过?我们的城市规划设计者有谁想到了供残疾人使用的无障碍通道(现在好像仍然没有)?我们城市中的立交桥有多少刚刚“胜利完工”就成为新的拥堵点,从而不得不进行一遍遍的改造?我们城市里鳞次栉比的高楼中,真正有创意的有多少?火柴盒楼、四方塔楼,一片片地被克隆着……。认真做事只是把事情做对用心做事才能把事情做好。

荣华鸡为什么干不过肯德基?

  我看到过这样一个寓言:

  有一天,一只猫来到森林里,看见了百兽之王老虎,发号施令,分发食物,小动物们见了老虎毕恭毕敬,非常羡慕老虎的气派。当猫偶尔来到河边,发现自己在水中的影像酷似老虎时,便想效仿老虎。于是,猫趁老虎外出觅食时,在森林里四处招摇,号称自己是兽王。令猫得意的是,自己的身后也有了一些追随者:松鼠、鹳、果子狸、土拨鼠。猫率领着这些小动物,到处游逛,吆五喝六,发号施令,俨然成了兽中之王。突然,有一只狼扑向了猫,吓得猫弓起腰,毛发尽竖,只会“喵喵”乱叫;此时,老虎咆啸一声冲了过来,狼夹着尾巴,灰溜溜地逃走了。老虎拍拍猫的头说:“小样,你看你脑袋上有‘王’字吗?猫就是猫,不是声称自己是老虎就会成为老虎的。我们从前都是猫,但后来我们经过一代又一代的拼搏,才成了百兽之王。”

  这则寓言告诉我们,任何一件事情都是做出来而不是喊出来的,振兴民族经济不是喊几句口号就能实现的。由此,我联想到了当年荣华鸡叫板肯德基的故事。

  ○“肯德鸡开到哪,我就开到哪”

  肯德基是美国著名的快餐连锁企业。该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。此后,肯德基在中国的发展速度一直很快,尤其是从1996~2000年,4年时间增加了300家餐厅。

  进入中国饮食市场的肯德基及另一家知名快餐连锁企业麦当劳,以其鲜明的特色,优美、简洁的环境,按标准化制作的食品,热情、周到的服务,吸引了大批国人,尤其是青少年前来就餐,每一个新开业的快餐厅都可以用宾客盈门来描述。它们这种全新的业态形式以及所获得的丰厚利润,大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内的餐饮企业纷纷搞起快餐连锁,欲与其一较短长,上海的“荣华鸡”即是其中之一。

  在肯德基于20世纪90年代初进入上海以后,上海的新亚集团搞了一个“荣华鸡”跟它对抗。说做鸡嘛,中国人从来就会做,用不着你美国人来教我们怎么做鸡。荣华鸡的老总口袋里揣了一个怀表,到肯德基去排队买鸡,看他们怎么炸。看他们放进去以后,到15秒往左边翻了一下,到第24秒往右边翻了一下,最后再翻过来一下;就这么掐着秒表,看它的油炸时间,估计它的油温。老总回来后,自己配制了几种调料,做了油炸鸡,当时是荣华鸡的一个产品:上面一个鸡腿,有国人比较喜欢吃的罗宋汤,还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口味来说,绝对适合中国人的口味,价格也比肯德基要便宜。

  这样,上海荣华鸡快餐公司便于1991年12月28日成立了。刚成立的两年内,公司最高日营业额11.9万元,月平均营业额达150万元,两年累计营业额达1500万元,职工两年内发展到近300人,收到表扬信8.5万封,堪称“中国第一餐”。

  荣华鸡快餐坚持“弘扬国货,大力发展祖国烹饪文化,与美国肯德基家乡鸡进行友好竞争,逐步提高发展自己”为目的,并以“规模经营、科学管理、立足本市,面向全国,走向世界”为宗旨。荣华鸡在上海、全国乃至世界声誉日隆,有口皆碑。当时,有19个新闻单位、43篇文章高度赞扬了荣华鸡敢于竞争、勇于开拓的精神面貌。北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请,欢迎“荣华鸡”落户他乡。新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门,把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年,荣华鸡在北京开了第一家分店,并声称:“肯德基开到哪,我就开到哪!”

  ○荣华鸡败走麦城

  当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗之时,一时间门庭若市,效益最好的黄浦店,一年就有300多万的利润。北到黑龙江,南到江西,都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段,荣华鸡的生意的确超过了洋鸡,让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是,随着时光的慢慢推移,“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风,到了2000年,随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出,“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯,划上了一个不太圆满的句号,在与肯德基的大战中落荒而逃。

  相反,与荣华鸡宣布撤出北京形成显明对比的是,2000年当年,肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店,并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中国发展的速度甚至超过了实力雄厚的麦当劳。正是这样,肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国。《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查,在“顾客最常惠顾”的国际品牌中,肯德基排名第一,超过了可口可乐等品牌。有统计显示,2001年,它在中国大陆的营业额接近40亿元人民币,而它在全球的营业额更是惊人地达到了220亿美元,居世界餐饮业之首。

  在竞争越来越激烈的国内餐饮市场,想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业何止“荣华鸡”?继“荣华鸡”之后,又有红高粱叫板麦当劳,并一鼓作气10个月便红遍全国;接着便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。可以说,自洋快餐进入国门后,中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过,但总体说来,中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。

  中国作为一个泱泱的烹饪大国,有着几千年美食文化的传统;而且中式快餐能为当地百姓提供更符合大多数消费者饮食习惯的食品和服务,本应该在市场竞争中占据上风,可十几年下来,洋快餐稳扎稳打,占据了快餐业越来越多的市场份额。为什么在快餐的打拼中,我们却屡屡以失败告终呢?

  按照常规思维,快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的价格。我认为,在这三点上,荣华鸡以及其他国产的以鸡为原料的食品并不逊于洋快餐,但为什么在实际竞争中“土鸡”干不过“洋鸡”呢?

  依我看来,汉堡、炸鸡虽未必是“垃圾食品”,但味道也不过稀松平常,尚不足与我博大精深的中华美食相提并论;从价格上来说,荣华鸡比肯德基要便宜;而方便呢?如果仅考虑吃饱而不考虑其他因素,也没什么太大的差别。那么,肯德基、麦当劳到底施了什么魔法,让我们这些对其食物本身并不看好的中国人隔三差五地进去坐坐?

  在分析荣华鸡在与肯德基大战中败走麦城的原因时,曾有各种各样的说法,但我认为,包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因,在于细节。

  先让我们看一看作为荣华鸡上属机构的新亚集团的说法。

  荣华鸡失败以后,创立荣华鸡的新亚集团的领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现,说到竞争优势,产品只是一个表面现象,在产品背后有很多深层的管理方面的东西。

  上海新亚集团是上海旅馆业、餐饮业中最大的集团。集团内的国家级的厨师大概有几百名;要说产品开发能力,吃的口味,肯德基绝对比不过它,但是存在的问题在哪里?问题在于这些名师。这些名厨都是手工化操作,教徒弟没办法标准化。一个厨师如果昨天晚上多喝了一口酒,今天的口味可能不一样;今天早晨如果多吃了一点咸菜,与昨天的口感又不一样。所以,每天烧出来的口味是不一样的;教出来的徒弟也不一样。因而,食品就没办法根据标准进行批量化生产。

  集团的领导层总结认为,肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。肯德基在进货、制作、服务等所有环节中,每一个环节都有着严格的质量标准,并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行,包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确(而不是大概)分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)、烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化,乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期,一定要杀,到第八星期虽然肉长得最多,但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐,恐怕就没有考虑到,或者既便考虑过也没有细致到这种份上。这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因。

  说到底,我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争优势归根结底是管理的优势,而管理的优势则是通过细节来体现出来的。肯德基就有这种把细节融入其中的标准化的东西。

  ○肯德基的冠军计划

  肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划,该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为:

  C Cleanliness保持美观整洁的餐厅;
  H Hospitality提供真诚友善的接待;
  A Accuracy确保准确无误的供应;
  M Maintenance维持优良的设备;
  P ProductQuality坚持高质稳定的产品;
  S Speed注意快速迅捷的服务。

  “冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节,保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作,从而保证了它的服务质量。肯德基这种对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映,也是中式快餐与洋快餐的差别所在。

  传统餐饮与现代快餐有着本质的不同。比较起来,传统餐饮是作坊式、以手工加工为主的单店形式,管理上凭借经验;而现代文明赋予现代快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。比如,中国的食品无论是小吃、菜系还是快餐,都有着悠久的历史。单说快餐吧,我们的饺子、馅饼、面条、包子等等,哪个没有几百年的历史?中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等,哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃?但为什么时至今日,依然难登大雅之堂?关键在于没有形成标准化、规范化,每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。

  中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康素质、文化素质等,几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌,可以想见中式快餐与洋快餐较量的结果了。

  ○到肯德基不只是吃饭

  一个成熟的快餐企业,除了提供美味的食品外,还应向客人提供舒适的就餐环境和温馨的服务。肯德基、麦当劳的餐厅,从布局到灯光乃至洗手间等配套设施,事事替顾客想得周到,处处透着温馨的气息,让客人感受到的是轻松享受地用餐,甚至可以在餐厅娱乐、做作业、谈生意。置身于肯德基或麦当劳的任何一家分店,你都能感觉到那种无处不在的怡然自得:看报纸的老爷爷和儿童天地里纵情自娱的小孙子,欢声笑语的女高中生和风尘仆仆的小推销员。他们能从善于烹饪的中国人手中攫取市场份额,依靠的不单单是标准化、美式食品本身的品质;他们所经营的还有色调明快的装潢、轻柔悦耳的音乐、窗明几净的店堂和文明体贴的服务。许多人来到这里不再是为了传统意义上的一顿饭,而是把它当成休闲放松的绝佳场所。

  在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。与肯德基、麦当劳形成鲜明对比的是为数众多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感觉昏暗的铺面、表情木讷的服务员、油乎乎的桌椅似乎已经成了国内同行的通用标签,总有苍蝇在餐馆内飞舞,也是中式快餐难以消除的恶疾。当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇,而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖……。由此也就不难琢磨,为什么人们宁肯端着托盘站在肯德基的夹道里等座位,也不想到几十米外的荣华鸡就餐!目前,中式快餐店的环境能与之相当的还不多见,这也是中式快餐难以胜过洋快餐的因素之一。

  ○员工培训计划

  为了保证员工能够服务到位,肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员,都要按其工作性质的要求,进行严格培训。例如,餐厅服务员新进公司时,每人平均有200小时的“新员工培训计划”,对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册,同时还要接受公司的高级知识技能培训。这些培训,不仅提高了员工的工作技能,同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展。

  不仅在内部管理和服务上,肯德基在经营中的其他方面的细节,也值得我们借鉴。

  ○肯德基是如何选择经营地点的

  对“一步差三市”规律理解深透的肯德基在进入某个城市之前,在选址方面,要做细致科学的调查研究。通常,要做的第一件事,就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料,然后,根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如,某个地区有一个大型商场,商场营业额在1000万元的加一分,5000万元算5分;有一条公交线路加多少分,有一条地铁线路加多少分。通过细致的打分,把商圈划分成几大类。以北京为例,有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商业圈的选择上,肯德基既考虑餐馆自身的市场定位,也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。

  确定商圈之后,还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门,是个热闹的商业区,但不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是:力争在最聚客的地方开店。

  确定地点后,还有下一步:在这个区域内,人的流动线路是怎样的。人从地铁出来后往哪个方向走等等,都要派人实地掐表测量,之后,将采集到的数据输入专用的计算机软件,就可以测算出在此开店的前景以及投资额最多是多少。

  反观荣华鸡的所做所为,我们会在相互比较中看到双方的差距。

  从形象设计上,“荣华鸡”坚持“五个统一”,即:“门面标志统一,烹调配方加工统一,工作服饰、服务统一,管理统一,宣传口径统一。”

  “荣华鸡”对其产品的描述是:“色泽金黄,皮脆脱骨,肉嫩鲜滑,香味浓郁”,并以“荣华鸡,香喷喷”作为一种促销用语;在食品的配套上是“灵活多样”;在销售上是“价格低廉”。

  从管理和服务的角度看,报载荣华鸡之所以能在激烈的市场竞争中取得明显的优势,脱颖而出,独领风骚,是因为“荣华鸡快餐公司制订了一整套能符合当今饮食快餐规律和潮流的管理经营制度和方法”。

  在对外宣传上,“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号,并声称“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”。于是,一些媒体便以“洋鸡土鸡大战”为题,宣传“荣华鸡创出了一条弘扬国货,敢与洋货比高低,敢于选择世界上快餐业的佼佼者——美国肯德基作为竞争对手,体现了中国人不甘落后,勇于进取的气魄和勇气。”“因而引起了国内外快餐同行的瞩目”。利用振兴民族经济等一些噱头,确实使不少中式快餐店一夜扬名。但在当今全球经济一体化的情况下,我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节工作的态度。而在上述荣华鸡所留下的资料中,我们只看到了一些“口号性”的东西,而看不到任何值得称道的细节。

  细节为什么那么重要?中国的传统产业如中餐、中药、百货,这些产业的历史、经验不比美国、日本逊色吧?但我们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的500强,或者是百年老店呢?荣华鸡、红高粱的败走麦城所透露出的细节,应该给我们以很多启迪。1997年姜伟在闭门思过两年后,归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”。姜伟有一条刻骨铭心的教训:法规的制订仅仅是第一步,其后必须增加两方面的内容,即法规实施细则和实施检查细则。
 
沃尔玛成为龙头,凯马特申请破产

  ○沃尔玛(W-MART)成为龙头

  如果你要问谁是这个世界上最富有的人?还是比尔?盖茨吗?不!不是,而是罗伯森?沃尔顿先生。如果你要问谁是世界500强之首?微软吗?通用汽车吗?GE吗?IBM吗?都不是!而是山姆?沃尔顿家族的沃尔玛。

  20世纪60年代,在美国兴起了众多的零售商店,经过40多年的争斗搏杀,沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起,到目前为止,沃尔玛商店总数达到4000多家,年收入2400多亿美元,列全球500强首位,创造了一个又一个神话。

  沃尔玛几十年来蒸蒸日上,而且不断扩张。在全球经济不景气的情况下,沃尔玛仍然以良好的速度增长,仅仅在中国,它就计划到2005年开100家店。沃尔玛成功的秘密就在于它注重细节,从细节中取胜。

  1)小城镇出大效益

  沃尔玛开业之初不在任何一个超过5000人的城镇上设店,保障以绝对优势成为小城镇零售业的支配者。沃尔玛创始人山姆?沃尔顿说:“我们尽可能地在距离库房近一些的地方开店,然后,我们就会把那一地区的地图填满;一个州接着一个州,一个县接着一个县,直到我们使那个市场饱和。”从20世纪80年代末到90年代初,沃尔玛开始进军都市市场。

  2)“保证满意”“顾客永远第一”,说到容易做到难

  一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机,不久出了点小毛病。他拿着机器和付款小票来到它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台,还告诉用户:果汁机又降价了,我们还需要退给你5美元。

  3)永远向竞争对手学习,学习每一个先进的“细节”

  沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后,沃尔顿先生立刻请人制作了更漂亮的金属货架,并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。

  沃尔玛的另一家竞争对手本?富兰克特特许经营店实施自助销售时,山姆?沃尔顿先生连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察,回来后开设了自助销售店,当时是全美第三家。

  4)注意顾客的每一个“细节”

  沃尔玛认真记录分析每一个商业数据,用通讯卫星为每一个客户服务。

  沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器,每一个消费者在其任何一个联锁店进行交易时,客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来,送进企业信息动态分析系统。

  沃尔玛的信息网络系统包括:客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理。

  山姆?沃尔顿说:“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据,这就不是做零售。”

  5)降低经营成本,注重每一个“细节”

  ●一杯咖啡10美分

  沃尔玛员工要喝咖啡,自己要在旁边的储钱罐里放上10美分。你觉得这种管理可笑吗?但是,请记住,这就是沃尔玛。

  ●“视纸如命”

  有一天,沃尔玛总裁山姆?沃尔顿在一家店面巡视,看到一位店员正在给顾客包装商品,随手把多余的半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆?沃尔顿微笑着说:“小伙子,我们卖的货是不赚钱的,只是赚这一点节约下来的纸张和绳子线。”

  沃尔玛从来没有专业用的复印纸,都是废报告纸背面;

  除非重要文件,沃尔玛从来没有专业打印纸;

  沃尔玛的工作记录本,都是用废报告纸裁成的。

  ●不论你是总裁,还是经理,繁忙时都是店员

  美国人平时很忙,购物人数有限,而一到公休日、节假日,人们便涌进购物中心。这时,几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够,这时,沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书,都换下笔挺的西装,投入到繁忙的商场之中,去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员……

  ●零成本促销,全心全意为顾客省钱

  无论是在美国本土还是在世界上任何地方,沃尔玛都鲜有大手笔的广告,它的广告费只占总运营费的0~4%,而竞争对手凯玛特却占到10~6%。偶尔过节时发的彩页广告,细心人一看,里面的广告模特不是自家的店员,就是员工的子女,而省下来的钱去哪里了呢?请记住这个事实:沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3~8%。

  为顾客省钱,顾客当然买你的帐。

  ●没有世界级大公司的“气派”

  我们都知道,许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆,打的要高级汽车,而沃尔玛却没有。

  山姆?沃尔顿外出,也经常和别人住同一个房间;

  2001年,沃尔玛在中国召开年会,世界各地的经理级人物住的都是招待所;

  美国专家到中国建店,只住三星级宾馆,开店第二天立刻走人。

  如此节约为什么?山姆?沃尔顿说:“为顾客省钱”。

  6)降低采购成本,监督全球工厂的每一款产品的质量和价格

  沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首,但仍然不遗余力地降低采购成本,监督全球工厂的每款产品的质量和价格。

  沃尔玛2002年结束了外部采购组织的合作,自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购,其中在中国的采购额达到60亿美元;沃尔玛在全球建立了21家办公室,监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。

  沃尔玛计划在未来5年内再节约20%的采购成本,使它在全球的商品毛利率提高9%。这是一个多么令人惊叹的数字。你可以自己计算一下,仅从中国购买的60亿美元,再乘以9%,就是54亿美元。

  7)“服务”是服务业的生命

  沃尔玛每个细节都有精确的规定。

  沃尔玛服务三条基本信条(ThreeBasicBeliefs):

  ①尊重个人原则,努力做到最好;

  ②10英尺规则(10-FootRule):任何一位职员,在顾客距离你10英尺(3米)以内的时候一定要问候;

  ③太阳落山原则(SundownRule):员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。

  8)每个店的相同性与差异性

  管理人员注意到每一家店的相同性,观察出每一家店的差异性,一个小细节的成功导致整个公司巨大的销售成功。

  2001年的感恩节,沃尔玛电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的效果,但是,管理人员注意到一家商店反而特别火爆,总部立刻打电话询问此情况。该店报告说他们将包装箱打开,让顾客亲眼看到箱子里的电脑和打印机,这样,顾客便兴趣盎然。公司总部立刻下令:所有商店都打开箱子。于是,各联锁店的电脑和打印机销量迅猛增加。

  ●“销售一美元,省下一美元”

  这正是沃尔玛从服务到后勤管理、压缩成本的每一个“细节”中所做的孜孜以求的努力。在其竞争对手凯玛特的节节败退中,沃尔玛从1988年至1993年的销售额增加了467亿美元,而凯玛特只增加了83亿美元,这也决定了两家企业的命运。

  ○凯玛特(K-MART):从龙头老大走向破产保护1962年3月在密西根州花园城开张,比沃尔玛早几个月;

  1970年,凯玛特在美国零售商中排行老大,销售额是沃尔玛的45倍;

  1976年,拥有店铺超过1000家,年销售额84亿美元;

  1976年至1990年,凯玛特占据全美第一折扣零售店的地位;

  1988年至1993年,凯玛特进军许多关联或不关联的投资领域,凯玛特的销售额仅增加83亿美元,开始显现走下坡路的迹象;

  2000年,凯玛特的销售额359亿美元,居全球500强的第84位;(而沃尔玛同年销售额1913亿美元,居500强第2位。)

  2001年,凯玛特负债102亿美元,股票狂泻,跌出全球500强;

  2002年1月22日,美国第三大零售商凯玛特(K-MART)百货公司申请破产保护。

  1990年正是凯玛特走向顶峰的一年,也是它开始下坡的一年,有一个关于凯玛特的故事在广泛流传:

  1990年凯玛特的一次总结会上,凯玛特的一位高级经理认为自己犯了一个“错误”,他向坐在身边的上司请示。这位上司不知如何回答,又向上请示:“我不知道,你看着办吧。”而上司的上司又转过身向上询问。这样一个小小的问题,一直问到总经理帕金那里。这位高级经理回忆说:“真是可笑,没有人发表意见,直到最高领导发话。”

  在同一年创立的沃尔玛和凯玛特,这两个竞争对手经过40年的较量,终于分出了高下。请看下表,正是在每一个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛,最终导致了凯玛特悲剧的产生。

  如果你热爱工作,你每天就会尽自己所能力求完美,而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。

日本汽车与美国汽车的较量

  美国是“车轮上的国家”,汽车普及率居全球首位,每100人平均有约60辆车,目前在全美国有超过1亿辆车在行驶着。美国每年销售新车约1400万辆左右,是全球最庞大的单一汽车市场,所以美国又是全世界汽车业最重要,竞争最激烈的地方。

  美国汽车工业自亨利?福特1907年发明T型车及首创流水线生产方式以来,对汽车工业的发展作出了巨大的贡献。经过长期的竞争和兼并,美国汽车制造业目前完全由三大汽车公司控制着,它们是通用汽车公司(GereralmotorsCorp),福特汽车公司(FordMotorCompbany)和克莱斯勒汽车公司(ChryslerCorporation),俗称“三巨头”。三巨头在1993年销售额的总和约2857多亿美元,与当年我国国民生产总值差不多。

  在汽车发展史上,美国汽车业首先以流水作业的生产方式把汽车变成了一项普及性的商品,并打败了汽车发明地的欧洲。20世纪50至70年代初是其黄金发展时期,但70年代两次石油危机之后,经济省油的日本小型汽车崛起。从70年代到90年代,日本汽车大举打入美国市场,势如破竹,给美国汽车市场造成了巨大冲击。“三巨头”此后便陷入了长期的衰退,1978-1982年,福特汽车销量每年下降47%,1980年出现了34年来第一次亏损(也是当年美国企业史上最大的亏损),从1980-1982的三年间,亏损总额达33亿美元;而克莱斯勒公司濒于破产,通过提起反倾销法案强制日本人“自愿”限制汽车出口数量,方才免于倒闭。美国保持了多年的汽车第一大生产国地位也一度被日本人强占。

  说起日本汽车进入美国市场这段历史,有这样一个细节:

  1980年7月份,美国NBC电视台在黄金档时间播出了一个名为“日本能,我们为什么不能?”的电视专题片,时间长达两个小时,其主题是比较美国与日本的工业。NBC节目主持人说道:日本本国几乎不产原材料,工业原材料的95%依赖进口。这就是说,就天然而言,日本可算是赤贫。而在美国的市场上,到处都是日本的产品,汽车、家用电器、照相机等不用说,就是你要买把铁锤,也是日本制造。在二战之前,日本人以制造伪劣产品昭著于世,“日本制造”一词成为取笑劣质产品的口头禅。但时至今日,“日本制造”已经是品质优秀的代名词。

  美国是汽车制造的王国,可是这个“是”字要写成过去式。因为,今年日本生产的汽车总和已经超过了美国!主持人把画面镜头切换到了日本的汽车工厂:日本的汽车工厂日夜加班,连周六和周日都不休息,到处是一片繁忙景象;而美国的汽车工厂呢?画面转向美国汽车城底特律:停工的车间处处可见,街头到处是失业的工人,一片萧条景象。最近听说,美国福特汽车有意替丰田在美国装配汽车。这真是天底下最荒唐的事情,制造汽车的老鼻祖居然沦为装配线!而日本的汽车都销售到哪里去了呢?镜头:在美国的高速公路上、在美国的街头、在停车场,到处都是日本品牌的汽车。记者现场采访:“为什么要买日本汽车?”“日本汽车省油”、“日本汽车质量好又美观”、“日本汽车价廉质优”、“日本车使用方便”、“日本人服务态度好,售后服务质量高,用起来放心”、“美国车耗油,费用高”、“维修不方便”等等。美国的汽车根本不是日本的对手,美国汽车如今是一片打折降价声,但还是斗不过日本。美国的年轻人现在以开日本的小跑车为荣。主持人的语调十分沉重。

  一直处于垄断地位并以老师姿态自居的美国汽车业,在日本的进逼下,节节败退,以至于不得不动用反倾销法案等其他手段来进行干预。

  比起美国来,日本的汽车生产起步较晚。先让我们看一下日本汽车发展的几个主要数字:

  现在作为日本第一大汽车生产厂家的丰田公司1933年底才成立,而且只是作为丰田自动纺织机械制造厂的一个部门。

  1937年8月丰田汽车部门独立出来,成立了丰田汽车公司。

  1950年,为了学习美国的经验,公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律,考察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。

  在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。

  1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。

  1965年超过法国居第四位。

  1966年超过英国升为第三位。

  1968年追上西德居世界第二位。

  1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关,达1,104万辆,占世界汽车总产量的30%以上,一举击败美国成为“世界第一”。

  1990年日本以134868万辆的汽车产量创出历史新高。

  那么,后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢?凭借着一种精细的精神。

  ○先从市场说起

  1957年,丰田汽车公司经过20年的发展,已达到年产汽车8万辆的生产规模,成为日本国内最大的汽车企业,开始把目光投向国际市场。丰田公司多名领导出国考察时,都发现了当时年销售量700万辆的美国汽车市场巨大。如果能在美国立住脚,将意味着更大的发展前景。丰田的领导层兴奋不已,雄心勃勃,构想着进军美国的宏伟蓝图,在对美国市场没有进行详细调查的情况下,就拍板决定向美出口汽车。丰田汽车销售公司负责在美销售业务的加藤诚之后来回忆说,“目送汽车离开码头,我心里充满了喜悦和焦急。”第一批两辆皇冠车运抵加利福尼亚州时,受到当地媒体的广泛关注。不少顾客根据报纸广告纷纷打电话询问哪里能买到丰田汽车。

  最初几天的热烈反应使丰田公司的销售人员激动不已,他们狂热地预计:1957年在美国至少可售出1万辆丰田汽车,10年内达到10万辆。在这种预期之下,丰田的国内工厂开足马力生产,准备迎接大宗订单,大把大把地赚取美元。但这种狂热没有持续多久就被泼了冷水。皇冠车在一些细节方面确实想得很周到,如车门没有关好时发出警告灯光,油箱加油口安装特殊锁盖,前挡风玻璃装有双速雨刷。但其他没有想到的细节使丰田车的弱点也很快暴露出来:这些在日本狭窄多弯的马路上跑起来性能优越的丰田车,在美国高速公路上时速一过80公里就力不从心了;在持续高温下,发动机猛烈震动,功率急剧下降……。此外,丰田车在价格上与其竞争对手“大众牌甲壳虫”车相比,也没有什么优势。当时,甲克虫售价1600美元,而丰田车则卖2300美元,结果只有5位代理商愿意经销其产品。就这样,丰田汽车进军美利坚的梦想“就像一个有洞的气球,慢慢没气了。”到1958年,丰田汽车在美国的第一个销售年度只卖出288辆小轿车。1960年,丰田公司被迫做出决定:暂停向美国出口轿车。这样,丰田汽车第一次进军美国市场的努力以失败告终。

  自那以后,丰田潜下心来,研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么,以及他们无法得到的是什么等问题进行彻底的研究;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动,以便找到缺口,从而制定出更好的销售和服务战略。

  说到调研,使我想到了日本精细的军事情报调研。早在中日甲午战争时期,日军为了摸清中方的情报,曾派间谍到北洋海军的军事基地旅顺口去调查。日本间谍不但摸清了清军的兵力布置情况,甚至将旅顺城的地理情况也调查得非常详细:不但标注了城内有多少条街道,而且每条街道有多宽,能并行多少辆马车等详细情况都弄得一清二楚。

  丰田公司在汽车的调研上,也表现出了日本人特有的精细。丰田汽车公司为了设计出适应美国人使用的汽车,曾派人到美国用户家中去调查。

  在90年代的时候,一位彬彬有礼的日本人没有选择旅馆居住,却以学习英语为名,跑到一个美国家庭里居住。奇怪的是,这位日本人除了学习以外,每天都在做笔记,美国人居家生活的各种细节,包括吃什么食物、看什么电视节目等,全在记录之列。三个月后,日本人走了。此后不久,丰田公司就推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车,大受欢迎。该车的设计在每一个细节上都考虑了美国人的需要,例如,美国男士(特别是年轻人)喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料,日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到该车在美国市场推出时,丰田公司才在报上刊登了他们对美国家庭的研究报告,并向那户人家致歉,同时表示感谢。

  正是通过这样一种细致的精神,丰田公司很快掌握了美国汽车市场的情况,5年以后,丰田终于制造出了适应美国需求的轿车——可乐娜。有一个关于可乐娜的广告宣传片是这样的:一辆可乐娜汽车冲破围栏腾空而起,翻了几个滚后稳稳落地,然后继续向前开。马力强劲、坚固耐用、造型新颖,同时价格低廉(不到2万美元)的可乐娜推向美国后获得巨大成功。当年丰田汽车在美国销售达3000多辆,是上年的9倍多。此后10年,丰田汽车公司在美国不断扩展市场份额,1975年时已成为美国最大的汽车进口商,到1980年,丰田汽车在美国的销售量已达到58000辆,两倍于1975年的销售量,丰田汽车占美国进口汽车总额的25%。1999年,丰田公司在日本占据的市场份额从38%增加到40%以上,丰田还占据了东南亚21%的市场,差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。

  ○从汽车质量上

  美国著名市场调查公司JDPower2003年对美国汽车市场质量调查:共有55万名美国车主参加了这项调查,受访者的汽车使用时间约为3年左右。在受调查的37种汽车品牌中,平均每百辆车中有273个质量问题。质量问题最少的10个汽车品牌中,有5个日本品牌、4个美国品牌、1个德国品牌。质量最好的3个品牌是:丰田公司的凌志,日产公司的无限和通用公司的别克。其中,凌志汽车连续第9年成为质量问题最少的汽车,每百辆凌志车中平均只有163个质量问题。调查报告显示,美国三大汽车公司的产品质量有所提升,整体上超过了沃尔沃、大众等欧洲品牌,但比日本汽车仍有差距,在质量上追赶日本车是美国车的目标,并正在“逐渐甩掉耐用性差的帽子”。

  ●精细生产方式

  汽车质量是精细的集中体现。在汽车的生产中,日本创造出了“精细生产方式”。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节,从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹化和计算的。

  精细生产方式是国际汽车界对日本汽车管理方式的一种概括,其中又以丰田的管理方式为典型。

  日本的这种先进生产方式目前已为各国所效仿,就连美国人也不得不放下架子来参观和学习曾经是自己学生的日本人。通用汽车公司早在1984年就与丰田成立了一家合资企业,专门研究丰田的生产技术,1990年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者,但是没有一家公司能照搬丰田生产体系,更不用说取得丰田那样的结果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容,本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系,但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看,丰田生产体系很简单,可以用公司喜欢印在3×5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释:最大限度地流动,消灭浪费,尊重人。从概念上讲,丰田生产体系并不复杂,但是执行和协调会使人流汗、流血、流泪。

  美国肯塔基丰田装配厂的管理者迈克?达普里莱把丰田生产方式描述为3个层次:技术、制度和哲学。他说:“许多工厂装了紧急拉绳,如果出现问题,你可以拉动绳子让装配线停下来。5岁的孩子都能拉动这根绳,但是在丰田的工厂里,工人被灌输的哲学是,拉动这根绳子是一种耻辱,所以人人都仔细操作,不使生产线出现问题,所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际作用。”

  丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂,工人往往努力超产,因为他们一旦达到指标就可以轻松了,结果工作流程忽高忽低。但在丰田公司,超产被视为是最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行,没有上下波动,给客户的数量正合适,结果是工厂平稳运转,每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰?舒克说:“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”

  从效果来说,观看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。工人们以下4条为工作原则:清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围:每个动作都有明确的目的,没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件,装配线停下来检修,工人站在那里无所事事。而在丰田公司,生产过程就像设计的舞蹈,工人看上去就像舞蹈演员:取零件,进行安装,检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。

  正是从各种细节入手,日本的汽车全面提高了质量,得以雄霸世界汽车市场。

  ●一切用数据说话

  在质量的管理上,日本的汽车界引入了戴明的管理思想。日本企业质量管理的成功,得益于美国著名质量管理专家爱德华?戴明。1951年,日本设立戴明国家质量奖。该奖主要面向日本国内的制造企业,评奖标准非常严格,获奖企业每年最多1~2名;日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。

  20世纪50年代,美国人爱德华兹?戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论,也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见,戴明博士便东渡日本,受到日本人的欢迎,并被奉若神明。日本人应用戴明的理论,发明了“全面质量管理”的理论。

  戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理(PDCA)的循环上:

  1、计划阶段(plan),看哪些问题需要改进,逐项列出,找出最需要改进的问题。

  2、执行阶段(do),实施改进,并收集相应的数据。

  3、检查阶段(check),对改进的效果进行评价,用数据说话,看实际结果与原定目标是否吻合。

  4、处理阶段(act),如果改进效果好,则加以推广;如果改进效果不好,则进行下一个循环。

  PDCA循环的特点是:大环套小环,企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环,找出问题以寻求改进;阶梯式上升,第一循环结束后,则进入下一个更高级的循环;循环往复,永不停止。戴明强调连续改进质量,把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。

  戴明的质量管理思想对日本企业影响很大,日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题,然后改进产品质量,使包括汽车在内的各种产品质量得到了迅速提高。

  ●“Kaizen”成本法

  在成本的管理上,日本的汽车界创造了Kaizen成本法。

  源于日语的“Kaizen”,意指小的、连续的、渐进的改进,这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动,如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本,是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中,企业可利用Kaizen成本法来逐步降低成本,以达到或超过这一目标,并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。其计算大方法如下:改善值=本年(月)的实际成本-上年(月)的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本,这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法,这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。

  正是凭着这种精细的精神,经过几十年的努力,到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期,日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。请看下列一组数字:

  1970年日本汽车出口量为109万辆。

  1974年汽车出口量超过原西德,并一直居世界第一位。

  1980年汽车出口量增到597万辆,其中向美国出口轿车达340万辆;日本汽车在美国市场的占有率达34%,如将在美合资建厂生产的轿车计算在内,其市场占有率高达39%。

  1981年出口量为605万辆,占日本总产量的54%,其中轿车为3947万辆;其中美国是日本汽车最大的海外市场。

  丰田汽车社长认为,其公司最为难巨的工作不是汽车的研发和技术创新,而是生产流程中一根绳索的摆放,要不高不矮、不偏不歪,而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。>