向“世界最受推崇企业”学什么?

  最新的FORTUNE“世界最受推崇企业”的名单又发表了。沃尔玛(Wal-Mart)、通用电气(GE) 和微软(Microsoft)与去年一样,成为“世界最受推崇企业”全明星组的前三名。对于一些亚洲公司来说,今年的名单给它们带来了好消息。丰田汽车成为唯一一个进入全明星组前10名的亚洲公司,而佳能则成为今年唯一的首次荣登“世界最受推崇企业”全明星组名单的亚洲公司。

  只有四家中国企业规模达到参与评选的资格(每个行业中全球最大的15家公司才会被调查)。根据它们的得分依次是中国移动(China Mobile:6.02分)、中国电信(China Telecommunications:5.66分)、中石化(Sinopec:4.85分)和中石油(China National Petroleum:4.47分)。但它们都没有能够进入“世界最受推崇企业”的全明星组名单(全球共50名)。

  谁会成为第一个进入“世界最受推崇的企业”全明星组名单的中国企业?要成为“世界最受推崇的企业”,中国企业需要做什么?

  1997年来,Hay集团对“世界最受推崇企业”进行了大量的跟进研究,发现这些企业在吸引和保留人才、领导力发展、绩效管理、企业文化、战略执行等方面与众不同。

  领导力发展及人才管理和培养

  Hay集团的研究发现,大多数世界最受推崇企业的领导人花大量时间进行人才的管理和培养,提供持续的辅导,给予绩效的反馈。他们认为人才管理和培养是直线经理的核心责任,而其他很多公司则把人才管理和培养看成主要是人力资源部门的责任(见图1)。例如,宝洁公司(P&G)就要求直线经理负责进行人才现状的评估,并且负主要的责任来处理低绩效表现者。正如宝洁公司的全球人力资源官理查德。安东尼(Richard Antoine)所说,如果没有人在早期辅导和帮助我们,我们中的所有人都不会有今天。

  在领导力的发展方面,世界最受推崇的企业也值得中国企业借鉴。

  以素质为基础的领导力发展:在领导力选拔和培养方面, 世界最受推崇的公司比其他公司更多更深入地使用素质模型(competency model)的概念及其应用方法。

  领导力素质模型,会随时间、环境、任务的要求和公司的策略等因素而改变。因此,不同的公司及不同层次的领导人需要不同的领导力素质模型。模型建立之后,世界最受推崇企业以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据,并通过这个模型来测评现有的企业管理者和领导者,从中发现差距和培养的机会,并制定相应的领导力发展规划。其中一些公司更进一步,将自己企业的核心领导力素质与类似的或更好的企业做比较,从而确定他们是否走在正确的方向上。

  相比之下,很多中国企业并没有真正建立起可操作性的管理者和领导者选拔、晋升和培养的标准。

  战略、整合和系统的领导人培养方式:Hay集团的研究发现,很多企业未能有效地培养与发展领导力素质,原因有时出在培养过程本身。传统的几天的培训课程,除了提高人们对领导力素质的意识或理解,很少能够实质性地提高人们的领导力素质和情感智力。

  而世界最受推崇企业在培养领导人方面,并不一定比其他公司花费更大的努力,而是通过更加整合和系统的方式来进行。他们使用更丰富的,更精细的领导力培养和发展的方法。例如,他们不但采用传统的课堂培训的方法,而且还结合有计划的职业发展项目,轮岗培训,评估和考核,以及个别辅导等等方式。

  可喜的是,越来越多的中国企业开始关注领导力的培养,有的企业的培训预算之大,连一些跨国企业的同行也望尘莫及。有的企业建立了或正在建立自己的领导力素质模型,试图借鉴世界的“最佳实践”去培养大批管理和领导人才。

  然而,中国企业在培养大批管理和领导人才方面还存在着巨大的挑战。这些挑战可以归结为下列方面:观念的挑战:许多企业的最高层尚未意识到管理和领导人才培养问题的战略紧迫性,认为这是人力资源管理部门通过组织几次培训就可以解决,或者把管理者送去读EMBA班了事;经验和工具的挑战:老的人员测评和培养方法已经过时,而新方法和工具尚未真正建立;内外部资源的挑战:中国的商业教育资源从质和量方面都与国际先进水平存在巨大差距。中国在领导力发展方面的专家群体规模尚小,企业无论从内部和外部寻找资源的难度较大。

  企业文化建设

  企业文化代表着企业的个性,影响着员工在无人监督时的表现。企业是通过鼓励、支持和奖励特定的行为来创造文化的。

  正如惠普公司的首席执行官费奥莉纳指出的那样:有文化的企业未必都能成功,但没有文化的企业注定不会成功。

  Hay集团的研究发现,世界最受推崇企业与其他企业相比,其高层团队在企业文化理念方面达到更高的共识。他们更加鼓励、支持和奖励团队精神、客户导向、公平地对待员工以及积极主动的行为。

  很多中国企业的高层也非常强调团队合作和团队精神。他们大会小会地讲,并把团队精神写进员工手册,甚至把团队合作作为关键绩效指标来考核,但成效却远远不能令人满意。我们需要做什么呢?

  强化高层团队的团队精神:企业创建团队合作的文化,关键在于高层团队的建设。高层团队成员之间能否表现出高度地相互依赖、团结协作,是整个公司创建团队合作文化的关键。

  而高层团队成员之间能否团结协作,“一把手”扮演着至关重要的角色。在一个领导班子中,不是所有的领导角色都应该被分享。有两个角色由一把手来做最好:明确企业和高层团队前进的方向,以及确保班子成员遵守行为准则。

  一把手有责任明确高层团队的方向,同时又要求高层团队的成员理解他们之间必须团结合作,才能完成团队的共同任务。一把手需要在高层团队中建立并维护明确的行为规范和标准。要求领导班子的成员遵守行为规范并不容易,常常并不令人愉快。但如果一把手不让高层团队的成员对行为规范负责,高层团队的成员就不一定知道什么是可接受的、什么是不可接受的行为。例如,一个企业的副总裁讨论问题时总是从自己分管领域的利益出发,而不是从整个高层团队和公司的利益出发,一把手就需要指出需要从整体的利益出发,通力合作将事情办好。

  设计有利于团队合作的组织架构:很多中国企业在组织架构设计方面并没有关注团队合作。它们中的有些企业的组织架构常常是职能型的,这些职能型的架构强调服从上级,各自为政,自给自足。

  当市场竞争日益激烈,客户需要越来越多样化的时候,企业需要不同的职能部门在各个层面上以更快更自由的方式沟通并合作。因此许多企业开始调整组织架构,以促进各职能部门之间的合作。例如,将原来内部技术导向的职能型的部门架构调整为以服务的客户类型为出发点的跨职能领域的团队架构,使原属于不同的职能领域的员工,可以在一起为同一类的客户服务;又例如将常常需要一起合作,但又合作不好的两个部门归属于同一个副总裁分管,通过这位副总裁的协调改善这两个部门的合作。

  强化有利于团队合作的员工行为:团队合作的企业文化的建设,归根结底要落实到员工的行为上来。通过强化员工行为从而塑造企业文化的方式很多,在绩效管理体系中加入行为考核就是其中的一个。很多世界最受推崇企业在实施绩效管理体系过程中,不只是对关键绩效指标进行考核,还考核员工的团队合作等行为素质,并且将考核的结果与薪酬体系和晋升选拔制度相结合,以强化员工团队合作等行为。

  执行力

  研究发现,卓越的公司并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力,但他们却表现出卓越的执行力。世界最受推崇企业的执行力主要表现在战略的有效沟通、明确的决策流程和恰当的授权、以及要求员工承担责任。

  战略的有效沟通:在大多数公司,对战略的沟通和理解几乎仅限于高层主管。中层主管如果不理解战略意图将会对公司造成很大的负面影响。因为中层主管是重要的战略执行者,同时他们又是将公司战略向下沟通的重要群体。世界最受推崇企业通过各种手段确保战略能够有效地向中层管理者沟通,并使中层管理者理解他们在实施战略过程中的角色(见图2)。

  如果更广泛的员工群体能够理解战略,并且对企业的战略目标有信心,他们对工作的热爱和对公司的承诺也会加强。

  很多中国企业并没有建立起必要的系统和流程来讨论和沟通战略,他们的绩效管理体系主要是用来考核而很少用来沟通战略。对于中国企业来说,建立战略规划、讨论和沟通的流程,强化绩效管理体系对于战略目标沟通的作用是非常必要的。

  明确的决策流程和恰当的授权:研究发现,大多数世界最受推崇企业非常有效地明确了决策的流程、责任和汇报关系 ,以促进决策的高效。当决策的责任或范围不明确时,管理者和员工就会得到不一致的信息,他们就不大可能去冒恰当的风险或做出简单的决定。在大多数世界最受推崇企业中,决策通常是在最恰当的层面而不一定是最高层做出的。在这一最恰当的层面,员工可能拥有决策所需要的最恰当的知识、技能和经验(见图3)。

  中国企业在决策流程和恰当的授权方面常常存在着严重的问题。公司高层在关键流程中的决策责任往往是模糊不清的,总裁与副总裁们的管理和决策责任存在着重叠的问题,需要花费大量的时间去沟通和协调。更糟糕的是,中层管理者常常受到来自不同公司高管人员的相互矛盾的指令,使得他们无所适从,需要花费大量沟通成本去“协调”工作。

  另一个重大问题是决策的层面。很多中国企业还是最高层领导来“拍板”几乎所有事情,而不是让最恰当层面的管理者和员工做出决策。而这些人通常拥有恰当的经验、技能和知识,因此他们决策的质量可能更高,更能满足客户的需要。

  因此,对存在上述问题的中国企业来说,自上而下地澄清决策流程、决策责任和汇报关系,改变什么都需要领导来拍板的意识和习惯,对于决策速度、高效运作和中高层管理者的士气都是至关重要的。

  要求员工承担责任:《执行》一书中说,如果员工不认真对待目标,那些明确并简单的目标也起不了什么作用。在企业界,不能落实是普遍性的问题,这也是糟糕的执行的主要原因。

  大多数世界最受推崇的企业都将绩效指标与企业的战略相挂钩,将薪酬与绩效目标的实现相联结;管理者和领导人落实并跟进这些绩效指标,以确保计划的实施。同时,他们会在必要时采取矫正性的行动来确保目标的实现;在这些企业中,绩效目标更清楚、更具有挑战性——但同时更加可实现(见图4)。

  许多中国企业常常会出现对某些重要的事情无人负责的情况。常常需要问的一个问题是:如果这件事情做砸了,到底谁应该来负责?通常的答案是几个部门或几个人共同负责。但是共同负责到最后是无人负责,因此出了问题也无从追究。

  更糟糕的情况是,即使找到了承担责任的人,企业也未能采取惩罚性和矫正性的行动。中国企业常常在企业和员工绩效目标分解过程中,缺少认认真真的上下级搏弈的程序。这种搏弈的过程让上级明确地告诉下级:什么是必须完成的,完成得好会发生什么,完成得不好将有什么后果。

  而那些执行力强的中国企业,总能想方设法将重要的事情的责任落实到人,同时让管理者和员工知道,事情做砸了是要承担后果的。说说容易做起来难,难就难在这样的行为需要挑战我们固有的观念、意识和行为。

  (《环球企业家》2004年4月 总第97期  作者:世界著名人力资源管理顾问公司Hay集团中国区总经理)

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